Zuerst galt es, den Status Quo zu erfassen, um das aktuelle Projektportfolio zu ermitteln. Anschließend konnte dann eine Klassifizierung und Priorisierung der Projekte durchgeführt werden. Herausfordernd dabei war die organisatorische Verankerung der Gesamtverantwortung für die Priorisierung, Effizienz und Steuerung des Projektportfolios. Als Lösungsansatz wurde eine wirkungsvolle Filter- und Steuerungsmethodik eingeführt. Dementsprechend wurde monatlich ein ausgewähltes Expertengremium mit dem Auftrag einberufen, zu entscheiden, welches der jeweiligen Projekte in die nächste Phase geht. Somit nahm Schritt für Schritt die Reife des Projekts von einer grob spezifizierten Projektidee bis zu einem vollständig geplanten Projekt zu und resultiert letztlich in den Lessons Learned für die kontinuierliche Optimierung des Projektmanagements als auch die Erhöhung der Projektmanagement-Kompetenz.

Die eingehende Analyse des Status Quo ergab, dass wichtige Voraussetzungen für die Einführung eines Projektportfolio-Management noch nicht gegeben waren. Um einen gewissen Reifegrad an Projektmanagement für alle Unternehmensbereiche zu erlangen, wurde früh ein bedarfsorientiertes Projektmanagement-Handbuch für die Thieme Gruppe erstellt. Dies diente als Leitfaden und Orientierungshilfe. Es wurden zudem Workshops, Trainings und fachliche Coachings von Projektleitern von HoPM durchgeführt. Zusätzlich wurde ein Projektmanagement-Büro (PMO) aufgebaut, das zunächst interimsweise durch HoPM geleitet wurde. Das PMO fungierte als aktives Steuerungselement, war Anlaufstelle bei Fragen oder Unklarheiten und bot direkte Unterstützung für alle Beteiligten. Aufgabe des Büros war es, die Nachhaltigkeit des Prozesses zu sichern.

Die neuen Prozesse und Strukturen trafen zu Beginn auf Widerstände. Eine Herausforderung dabei war es, diese Skepsis durch offene und ständige Kommunikation der Projektziele sowie praxisnahe Beispiele und einen großen zeitlichen Spielraum aufzulösen.