House of PM GmbH
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Es gibt zwar reine Linienorganisationen, reine Projektorganisationen sind aber eher selten zu finden. Projektorientiert arbeitende Betriebe sind meistens Mischformen oder Matrixorganisationen. Bereiche wie die IT, die Buchhaltung oder HR sind normalerweise linear ausgerichtet und daneben existiert die Projektsparte mit ihrer eigenen Struktur. Die Gefahr: Sind die Übergänge und Schnittstellen nicht klar definiert und damit verbundene neue Positionen und Reportingwege nicht schlüssig gelöst, kommt unter den Beteiligten schnell Verwirrung auf und statt der erhofften Produktivitätssteigerung kommt es zu Effizienzverlust. Vielen Mitarbeitern fällt es anfangs schwer, sich auf die neue Situation einzustellen und die alten Strukturen sind nicht so schnell aus den Köpfen zu bekommen. Arbeitspakete werden zwischen Projekt- und Tagesgeschäft vermischt, es hapert bei den Kommunikationswegen und Informationen landen nicht bei dem in der Projektstruktur vorgesehenen Empfänger.
Auch wenn es anfangs ungewohnt ist, müssen neue Hierarchien und Verantwortlichkeiten gewissenhaft beachtet werden. Das erfordert von allen Beteiligten viel Disziplin und vom Management Geduld, wenn nicht alles gleich wie erwartet funktioniert, aber auch die Hartnäckigkeit, neue Regeln durchzusetzen. Projektthemen werden in Projektmeetings besprochen, Linienthemen in Abteilungsmeetings. Wird ein Teammitglied von seinem Vorgesetzten nach dem Projektstand gefragt, verweist es an den Projektleiter. Weichen die Teilnehmer von diesem Prinzip ab, muss der Projektleiter oder Moderator eingreifen und den Gesprächsverlauf zu den festgelegten Themenpunkten zurückführen. Um das leisten zu können, muss er die jeweiligen Arbeitspakete – also die anfangs definierten Aufgabenstellungen und Zeitpläne – sehr gut verinnerlicht und präsent haben. Die neuen Rollen, Befugnisse, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten müssen dazu zu Beginn der Umstellung klar beschrieben und festgelegt werden, damit alle beteiligten Personen ihre Zuständigkeiten und Verantwortungen kennen. In der sauberen Vorbereitung begründet sich also ein großer Teil des späteren Erfolgs.
Damit die Projektkarriere Erfolg haben kann, muss das Bild des Projektmanagers mit all seinen Aufgaben und Perspektiven in den Fokus genommen und geschärft werden. Diese Aufgaben müssen im Rahmen der Personalentwicklung gelöst werden. Fragen, die sich Unternehmensleitung und HR-Abteilung stellen müssen, lauten: Welche Erfolgsstufen müssen wir bei einer Projektkarriere festlegen? Wie nehmen wir Leistungsbewertungen und Potenzialeinschätzung vor? Und wie sieht das entsprechende Entlohnungsmodell aus?
Eine praktikable Grundlage hierfür bieten vorausgehende Schulungen, die von den Mitarbeitern absolviert werden. In diesen Trainings können die Potenziale der Mitarbeiter gut eingeschätzt und zugeordnet werden, beispielsweise indem unterschiedliche Schwierigkeitsstufen angesetzt und geprüft werden (internationale Zertifizierungen).
Auch die Möglichkeiten zur Bewertung der Leistungen müssen an dieser Stelle überdacht werden. Üblich ist eine Leistungsbewertung, die sich nach Art und Rang der durchgeführten Projekte richtet. Nach Abschluss erhält der Projektmanager eine Leistungsbeurteilung und dann folgt ein neues Projekt. Für einen Projektmanager bedeutet das also, dass Größe und Wichtigkeitsgrad seines Projektes entscheidend für den Karriereweg innerhalb der Firma sind. Genießt sein Projekt beispielsweise ein großes öffentliches Interesse, besitzt es auch im Unternehmen meist hohe Priorität und viel Aufmerksamkeit. Wenn die Performance stimmt, kann der Projektmanager also rasch aufsteigen und größere Aufgaben übernehmen. Dank der zeitlichen Befristung der Projekte, lässt sich sein individuelles Potenzial dabei recht schnell erkennen.
Beim Übergang von der Linien- in eine Projektstruktur muss die gesamte Projektsteuerung analysiert werden: Nach welchen Kriterien werden Projekte ausgewählt, priorisiert, durchgeführt und abschließend bewertet? Innerhalb eines Unternehmens können sehr verschiedenartige Projekte existieren, die um Aufmerksamkeit und Mittel konkurrieren. Es gilt, die zur Verfügung stehenden Ressourcen (Personal, Budget, Zeit) systematisch zu kalkulieren und Erfolge zu messen, um projektorientiertes Arbeiten effizient und nachhaltig zu gestalten. Wenn Mitarbeiter individuell in Projekten eingesetzt werden sollen, muss es eine Möglichkeit zur Klassifizierung der Projekte und zur Potenzialerfassung der Mitarbeiter geben.
Ein ausgereiftes Projektportfoliomanagement (PPM) ist unerlässlich. Mit dem Projektportfoliomanagement werden die laufenden und zukünftigen Projekte professionell eingeordnet und koordiniert. Über die Klassifizierung der Projekte erfolgt auch die Leistungsbeurteilung der Projektmitarbeiter.
Kritik, Widerstand und Angst
Für die Mitarbeiter im Unternehmen ist es wichtig, klare Vorteile durch die Einführung der Projektorganisation zu erkennen und auch die Attraktivität für die eigene Karriereentwicklung einschätzen zu können. Die neuen Karrieremodelle und Entwicklungsmöglichkeiten – beispielsweise die Projektkarriere – müssen daher im Unternehmen aktiv vorgestellt und unterstützt werden. Schnellere Aufstiegschancen und neue Karrierewege sind für viele attraktiv und sie nehmen die Herausforderungen an. Aber nicht bei jedem kommen die Neuerungen gut an und es kann auch Verlierer bei dem Wandel geben. Wer den Change-Prozess steuert, muss darauf eingestellt sein, dass sich durchaus auch Widerstand formieren kann.
Skeptiker und Kritiker gilt es abzuholen und einzubeziehen, bevor sie frustriert ihren Unmut auf andere übertragen. Ihre Haltung, ihre Ängste und Einwände sollte man ernst nehmen. Kritik kann schließlich auch berechtigt und konstruktiv sein. Für komplexe Strukturveränderungen sind kritische Stimmen also durchaus nützlich, um Fehler in der Planung aufzudecken. Ängste ansprechen, ernst nehmen und klare Hilfestellungen geben sind gute Methoden, um die Belegschaft auf das große Projekt vorzubereiten.
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